库存,是供应链环节和重要组成部分,指一个组织所储备的所有物品和资源,企业如何通过降低库存来降低物流成本,一直是比较收关注的话题。从1977 年到2000年,典型的高科技公司库存绩效成倍增长,周转资料从2.5次增加到了5次。某些公司,如苹果和戴尔,现今其库存的运作时间甚至只有6-8天 (相应的周转次数分别为61次46次)。这意味着,公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存。提高库存周转率 方面不断寻求更优。 据统计数据显示,即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10%。而我国由于流通技术水平低,流通效率低,物流成本高,每年 全社会支出的流通费用约占GDP的20%,达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环 节降低物流成本的原动力。

削减库存带来的经济效益也是十分明显的:在美国制造业中,平均库存成本占库存价值的30%-35%。例如,如果一 个公司的年库存产品价值是2000万美元,每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本等原因引起。如果库存量可减少到1000元 美元,直接在账面上反映,该公司可以节约300多万美元。也就是说,减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。

例如,泉州通用是“利用‘牛 奶取货’或者叫‘循环取货’的方式来降低库存。其目前有四种车型不包括其中的一种刚刚上市的车型在内,另外三种车型零部件总量有5400多种。其在国内外 还拥有180家供应商,还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么,他是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢?通用的部分零 件,例如有些是本地供应商所生产的,会根据生产的要求,在指定的时间直接送到生产线上去生产。 

这样,因为不进入原材料库,所以保持了很低 或接近于“零”的库存,省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件,为了不浪费运输车辆的运能,充分节约运输成本,泉州通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技 巧:每天早晨,泉州通用的汽车从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备好的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有材料,然后现返回。这样 做的好处是,省去了所有供应商穷国返回的浪费。传统的汽车厂以前的做法是要么有自己的运输队,要么找运输公司把零件送到公司,这种方式并不是根据需要来供 给,有几个方面的缺点:有的零件根据体积或数量的不同,并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本,他们经常装满一卡车才给你,这样就造成了库存高, 占地面积大。而且,不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理,在信息交流、运输安全等方面都会带来各种各样的问题,如果要想管好它,必须花费很多的时间和 很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法,聘请一家第三方物流供应商, 由他们来设计配送路线,然后到不同的供应商处取货,再直接送到泉州通用。 通过循环取货,我们的零部件运输成本可以下降30%以上。”这种做法的优点是非 常显而易见的,同时这也体现了泉州通用的一贯思想:把低附加价值的东西外包出去,集中精力做好制造、销售洫的主营业务,即精干主业。与供应商共赢,建立供 应链预警机制泉州通用所有的车型国产化都达到了40%以上,有些车型已达到60%甚至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势,在短时间内形成自己的 核心竞争力。”所以,泉州通用非常注意协调与供应商之间的关系。泉州通用采取的是”柔性化生产“,即一条生产流水线可以生产不同平台多个瑾的产品。如它可 以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较少的赛欧。      

这种生产方式对供应商的要求极高,即供应商必 须时常牌“时刻供货”的状态,这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本,就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一 来,最多也就是把这部分成本赶到上游供应商那里,并没有真正地降低整条供应链成本。为了克服这个问题,泉州通用与供应商时刻保持着信息沟通沟通。“我们有 一年的生产预测,也有半年的生产预测,我们的生产计划是滚动式的,基本上每个星期都有一次滚动,有滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的高速,这个运 行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划,让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面 有种原因造成问题,他也要给我们提供预警,这是一种又向的信息。万一某个零件预测出现了问题,在什么时候跟不上需求了,我们就会利用泉州通用的资源,甚至 全球的资源来做出响应。” 

具体如何通过降低库存来降低物流成本,不同的企业有着不同的库存策略。因为市场千变万化,供应链也是千变万化的。只要是能够有效降低物流成本的,都值得借鉴。